"Agil, crossfunktional, mit flacher Hierarchie - so organisieren sich Unternehmen in der digitalen Zeit!" - Eins oder Null
Wenn Ihr Angebot mehr als nur eine vorübergehende Modeerscheinung sein soll, müssen Sie einen Weg finden, wie Sie aus Ihrer spannenden Mission ein nachhaltiges Geschäftsmodell entwickeln.
Das Hauptziel ist, das Angebot aufzuspüren, welches durch eine Organisation ermöglicht wird, die die Kunden bezahlen. Sie werden etliche Möglichkeiten finden. Höherer Nutzen für die Kunden ist nicht unbedingt mit höheren Kosten verbunden. Bei gezieltem Einsatz von Innovation sogar mit geringeren Kosten.
Eine Organisation ist eine Maschine, die hauptsächlich aus zwei Teilen besteht; Menschen und Kultur. Der erste Punkt ist planbar. Menschen haben Fähigkeiten, ordnen sich in eine Struktur ein, folgen einem Prozess und suchen Anerkennung. Die richtige Zusammensetzung dieser Faktoren führt zur Kompetenz Ihrer Organisation. Das ist der erste Schritt von der strategischen Mission zu einem nachhaltigem Geschäftsmodell. Spielen Sie verschiedene Ausprägungen durch, um die Kombination zu finden, die Ihrem strategischem Ziel am besten dient.
Kultur kann man hingegen nicht direkt steuern, aber beeinflussen. Um die Kultur hinzubekommen, müssen Sie eine Umgebung schaffen, in der jeder versteht, was Sinn stiftet und wohin die Reise führt. Werte, Denk- und Verhaltensweisen entwickeln sich mit der Zeit. Die Kultur ist das Resultat ihrer Führungsentscheide aus der Vergangenheit.
Sind Sie noch beschäftigt oder schaffen Sie schon Wert? Setzen Sie bei der Ablauforganisation an und gestalten Sie den Prozess für die Wertschöpfung zuerst. Aus dem Prozess lassen sich die Aktivitäten zwischen Menschen und Maschinen am besten herleiten. Strukturelle Modelle wie Aufbauorganisation und Rollenkonzepte sind zwar nützlich, macht ihre Kunden selten glücklich. Erstellen Sie diese erst, nachdem Sie sich über den Wertschöpfungsprozess einig sind. Vermeiden Sie Strukturen, die zum Selbstzweck von Hierarchien aufgebaut werden.
Die besten Manager sind diejenigen, die wissen, dass sie nicht alle Antworten haben. Gehen Sie immer von der Sicht des Kunden aus. Auskunft bekommen Sie vom Kunden selbst, oder von den Mitarbeitern an der Front.
Aus den Aktivitäten im Geschäftsprozess können Sie nun die User Storys erstellen. Das sind kleine Geschichten aus wenigen Sätzen, die eine in sich geschlossene Handlung eines Mitarbeiters beschreiben. Eigentlich sind User Storys für die Projektteams gedacht, um eine Interaktion mit einem System zu beschreiben. Ich starte schon während der Konzeption damit.
Denn mit User Storys schreiben Sie nur ein paar Informationen auf: Wer welches Ziel erreichen will, und den Ablauf für die Erreichung dieses Ziels. Das ergibt pro Story nur wenige Sätze. Die meisten Details einer sauberen Anforderungsspezifikation lassen Sie weg. So fokussieren Sie sich auf die wichtigen Funktionen.
Mit dem Wertschöpfungsprozess, der strukturellen Organisation und den User Storys, können Sie die verschiedenen Systemgrenzen definieren. Jedes System hat eine fachliche Spezialität, womit es auf dem Markt besonders heraussticht. Die User Storys geben Ihnen eine gute Grundlage, wie die Interaktion mit Systemen aussehen könnte. Lassen Sie sich durch die Vielfalt des Markts inspirieren. Ihr Prozess ist ja nicht in Stein gemeisselt und kann jederzeit angepasst werden.
Eine Eigenentwicklung ist angebracht, wenn es darum geht, sehr spezifische Abläufe zu automatisieren oder wenn Sie sich durch eine spezielle Funktion vom Markt abheben wollen. Dazu empfehle ich immer etwas mehr Spezifikation. Mit den oben beschriebenen konzeptionellen Werkzeugen ist das Projektrisiko zu hoch.
